隱者任正非：遭遇華為第二個冬天， 沒有人，包括任正非自己，能預(yù)料到公司今日的成就:華為已躋身全球第二. . .
沒有人，包括任正非自己，能預(yù)料到公司今日的成就:華為已躋身全球第二大電信設(shè)備制造商，2011年營收2，039億元人民幣。一些昔日頂級的設(shè)備廠商(諾基亞-西門子NSN。UL，阿爾卡特-朗訊已被甩在身后，而與行業(yè)王者愛立信也僅一步之遙。
上世紀90年代，華為首席執(zhí)行官(CEO)任正非曾多次到訪美國，希望向國外同行取經(jīng)把華為打造成全球化的公司。在1992年的一次訪美行程中，任正非是用隨身手提箱里的3萬美元現(xiàn)金支付的賬單，因為當時中國還沒有信用卡。
16年之后，任正非已位居福布斯中國400富豪榜之列，華為HWT。UL也已成為全球最大的通訊設(shè)備制造商之一，但在美國人眼里，他仍然是個"外來人"。
根據(jù)維基解密的資料，2008年3月，任正非曾到訪美國駐廣州領(lǐng)事館，抱怨美國只給他批出單次的赴美簽證。對於美國懷疑華為與中國政府和軍方有密切關(guān)系，他頗為惱火。
在2011年的美國《財富》雜志(Fortune)"亞洲最具影響力25位商界領(lǐng)袖"榜單上，任正非位列第五，排在他前一位的是韓國三星集團董事長李健熙。
在華為崛起的過程中，這位68歲的創(chuàng)始人始終保持著低調(diào)和神秘，多年來習(xí)慣于隱蔽在幕后。他從來不接受媒體采訪，也刻意回避公眾的關(guān)注，除了一年一次在年報上的“CEO致辭”以外，一些廣為流傳的署名“任正非”的文章幾乎是外界獲知其所思所想的唯一途徑。
任正非上世紀六十年代初就讀于重慶建筑工程學(xué)院，畢業(yè)后于1974年應(yīng)征入伍做基建工程兵，一路從技術(shù)員升至副所長(技術(shù)副團級，無軍銜)。
他未曾料到的是，這段在軍隊服役的經(jīng)歷日后卻成為西方對華為迅速膨脹的最大憂慮——美國政界擔(dān)心它與中國政府和軍方有關(guān)系。華為對此備受困擾，并一再否認。華為至今沒有在美國達成大筆交易或是收購在美國擁有業(yè)務(wù)的公司。華為最近在澳大利亞的寬帶項目中也因為類似的原因受阻。澳洲政府以安全顧慮為由，禁止華為對該國380億美元的高速寬帶網(wǎng)絡(luò)項目進行投標。
任出身寒門，父母是鄉(xiāng)村中學(xué)教師，兄妹七人，任正非排行老大，幼時家境貧困，母親經(jīng)常在月底到處向人借三、五元錢度饑荒。直到高中畢業(yè)，任正非都沒有穿過襯衣，家里窮得連一個可上鎖的柜子都沒有。
"上大學(xué)我要拿走一條被子，沒有被單，媽媽撿了畢業(yè)學(xué)生丟棄的幾床破被單縫縫補補，洗干凈，這條被單就在重慶陪我渡過了五年的大學(xué)生活。"他在《我的父親母親》一文中寫道。
在1980年代的中國裁軍行動中，任正非復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)至深圳南海石油后勤服務(wù)基地，還曾在一家電子公司當經(jīng)理。"轉(zhuǎn)入地方后，不適應(yīng)商品經(jīng)濟，也無駕馭它的能力……栽過跟斗，被人騙過。"任正非如此回憶這段經(jīng)歷。
1987年，任正非集資2。1萬元人民幣創(chuàng)立華為，公司起步艱難，他和父母、侄子住在一間十幾平方米的小房里，在陽臺上做飯。"我是在生活所迫，人生路窄的時候，創(chuàng)立華為的。在創(chuàng)立華為時，我已過了不惑之年。"任寫道。
最初幾年，靠代銷交換機，華為完成了原始積累。此時，那些西方的大型電信設(shè)備商還沒有注意到這家偏居中國南方的小不點兒公司。
沒有人，包括任正非自己，能預(yù)料到公司今日的成就:華為已躋身全球第二大電信設(shè)備制造商，2011年營收2，039億元人民幣。一些昔日頂級的設(shè)備廠商(諾基亞-西門子NSN。UL，阿爾卡特-朗訊已被甩在身后，而與行業(yè)王者愛立信也僅一步之遙。
商業(yè)暢銷書《華為的世界》一書的作者冀勇慶曾做過一個比喻:如果說過去二十年的華為是只土狼，整天跟在獅子后面討點殘羹冷炙的話，如今的華為已經(jīng)成了獅子。
核心業(yè)務(wù)增長放緩，多元化挑戰(zhàn)重重
在經(jīng)歷了多年的高增長后，華為這只龐然大物也疲態(tài)漸露:近日公布的2011年凈利同比大跌53%，營收增速亦明顯放緩。其中，占公司收入逾七成的核心業(yè)務(wù)(電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備)收入增長僅3%。
"曾經(jīng)有雄厚技術(shù)儲備，稱霸過世界的設(shè)備商，居然在信息技術(shù)需求如此巨大的市場中灰飛煙滅了。難道華為會有神仙相助?會逃脫覆滅的命運?你以為我們會超凡脫俗?會在別人衰退時崛起?"任正非在年報中半是反思半是反問。
或許早就料到會出現(xiàn)這樣的局面，華為幾年前就開始著手多元化布局，雄心勃勃冀望在另外兩大領(lǐng)域--消費電子業(yè)務(wù)和企業(yè)業(yè)務(wù)擠進世界領(lǐng)先公司的行列。
一向崇尚"多做少說"甚至"只做不說"的任正非放出豪言:"我們在云平臺上，要在不太長的時間里趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上要追趕谷歌。讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應(yīng)用與服務(wù)。"這也是任正非第一次明確地向外界勾勒華為的未來圖景:從一家電信設(shè)備供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒎?wù)提供商和全能型IT供應(yīng)商。
據(jù)一位接近任正非的知情人士稱，任有兩部手機，一部iPhone，一部華為手機。“為了學(xué)習(xí)和體驗蘋果手機的高明之處。”上述人士稱。
創(chuàng)業(yè)初期就與任正非共事的華為副董事長郭平此前在一個采訪中對路透表示:"通用電氣在杰克韋爾奇(Jack Welch)的執(zhí)掌之下，它的業(yè)務(wù)要麼就是放棄，要麼就全力投入，在業(yè)界獲得領(lǐng)先地位。華為的追求也是類似的。"
不過，華為下決心要進入的智能手機市場并非一片可以輕松暢游的蔚藍海域。華為面臨著諸多強勁對手：風(fēng)頭正勁的蘋果仍在持續(xù)定義著智能手機的游戲規(guī)則，而諾基亞、宏達電等廠商也在為擴大市場份額放手一搏。華為要想在這個本已就顯擁擠的市場搶占一席之地并晉級全球前三，顯然并非易事。
“華為帶著充足的技術(shù)創(chuàng)新能力和雄心壯志進入相關(guān)領(lǐng)域，但仍是冒著一個相當大的風(fēng)險?！眹H知名電信咨詢機構(gòu)OVUM首席分析師Matt Walker表示，“這些新領(lǐng)域的競爭者包括蘋果、Google、微軟和一長串的韓國和日本電子公司，他們陣容浩大、實力堅強、財力雄厚而且擁有高度創(chuàng)新能力?！?/SPAN>
科技業(yè)的新老更替猶如地震一樣不可預(yù)期。很多大公司一旦業(yè)務(wù)超出了特定的半徑，就變得很平庸，過去賴以成功的經(jīng)驗反而成了創(chuàng)新的負擔(dān)。阿爾卡特、西門子和愛立信等電信設(shè)備商此前都曾高調(diào)進軍手機領(lǐng)域，但在受阻后都先后退出。
華為的多元化發(fā)展還包括在非電信運營商的企業(yè)客戶群中爭奪更多訂單，而該市場多年來一直為思科和惠普所占據(jù)，華為目前的份額還微乎其微，究竟能否在這個舞臺上重現(xiàn)其在電信設(shè)備領(lǐng)域的風(fēng)光，尚是未知之數(shù)。
接班人懸而未決，惹外界猜疑
2001年，任正非的年終講話稿以《華為的冬天》為題，發(fā)表在公司內(nèi)刊上?！笆陙砦姨焯焖伎嫉亩际鞘?，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感……失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律?！彼陂_篇寫道。
這種危機感始終伴隨著任。十余年后，他又在另一篇文章中寫道: “死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長我們的生命?！?/SPAN>
“他非常嚴肅，不是那種滔滔不絕的人。”一位今年初曾在深圳與任正非會面的銀行業(yè)人士對路透回憶稱。"他談了很多如何使華為更為國際化，如何吸引更多外籍人士進入華為，如何在華為的重要海外市場(比如印度和美國)吸引更多當?shù)毓蛦T。"任正非不講英語，通過一個翻譯全程參加會議。
“當時他看上去氣色不太好……我們最大的擔(dān)心是:誰將接他的班?”該銀行人士稱。
類似的擔(dān)憂近年來一再出現(xiàn)，卻并非空穴來風(fēng)。任正非亦坦承，自己的身體有多項疾病，已動過兩次癌癥手術(shù)。外界盛傳，華為首席財務(wù)官(CFO)孟晚舟和監(jiān)事會成員任樹錄分別為任正非的女兒和弟弟。不過，華為官方卻從未予以證實兩者與任的關(guān)系。
去年底，任正非在華為內(nèi)部發(fā)表的一篇名為《一江春水向東流》的文章，首次談到了接班人問題，并為"輪值CEO計劃"造勢。在該制度下，華為高管輪流擔(dān)任公司最高領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)公司日常經(jīng)營，該制度由2004年起實行的"輪值主席制度"演變而來。
鑒於華為在公司治理架構(gòu)方面一貫神秘低調(diào)，這一不同尋常的披露立即引發(fā)外界猜測:華為是否正在為未來的接班人鋪路?
授權(quán)一群“聰明人”作輪值CEO，讓他們在一定的邊界內(nèi)，有權(quán)利面對多變的世界做出決策——華為試圖通過這種方式，實現(xiàn)權(quán)力從第一代創(chuàng)業(yè)者到第二代管理者的平穩(wěn)過渡。
即使如此，這種設(shè)計仍不能完全平息外界的憂慮。一旦任正非隱退，缺少了核心領(lǐng)導(dǎo)的"輪值CEO計劃"難保不失去穩(wěn)定性。彼時，誰能代替任正非，成為華為真正的權(quán)威?
事實上，即使是任正非本人，對嘗試這種權(quán)力過渡的方式也是如履薄冰。“如何能適應(yīng)快速變動的社會，華為實在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗的……不成功則為后人探了路，我們也無愧無悔。”他在2011年公司年報的CEO致辭中寫道。
華為的潛在危機還不止于此，外界對它的指責(zé)還包括:嚴苛的企業(yè)管理文化、員工過勞死引發(fā)的爭議、借助國家資金支持向潛在客戶提供貸款，以及受到詬病的低價競爭策略等。
“華為的公司形象在某種程度上已經(jīng)被妖魔化，這對它建立一家真正的全球性大公司品牌有非常負面的影響。華為必須獲得外界尤其是西方市場的正面評價。這是‘后任正非時代’華為迫切需要解決的問題?！币晃蝗A為的資深中層經(jīng)理表示。
