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    市場格局
    Market Structure

    在相繼攻破了門戶、游戲、電商、支付等幾乎所有的線上業(yè)務之后,BAT來到了O2O這樣一個人人垂涎的萬億. . .

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    BAT為什么做不好O2O:流量優(yōu)勢無法復制到移動端

      最近BAT萬能論很盛行。在相繼攻破了門戶、游戲、電商、支付等幾乎所有的線上業(yè)務之后,BAT來到了O2O這樣一個人人垂涎的萬億規(guī)模市場面前。有人說O2O也將重復互聯(lián)網(wǎng)的歷史,最終都會到BAT碗里來。會是這樣嗎?我對這一觀點表示深深的懷疑。

      今年年初團購市場發(fā)生了兩件大事——百度收購糯米、騰訊控股大眾點評20%,讓業(yè)內(nèi)驚呼O2O進入拼爹時代。根據(jù)易觀國際剛剛發(fā)布的《中國生活服務O2O市場專題研究報告2014》,美團、2014年上半年的團購市場上,大眾點評、糯米這三家占據(jù)了90%的市場份額,其他小型網(wǎng)站的市場份額迅速縮水,行業(yè)集中非常明顯。眾所周知,美團、大眾點評、糯米的背后分別是阿里、騰訊和百度的投資,從表面上看,這三家獨大的局面似乎印證了BAT在O2O領域一統(tǒng)江湖。但細細分析,就會發(fā)現(xiàn)一個另一個事實,BAT對團購市場格局的影響其實并不大。

      首先,團購企業(yè)的市場座次跟BAT對其控制程度呈反比。阿里占美團股權(quán)10%-15%,控制力最弱,騰訊控股大眾點評20%,糯米則100%收歸百度。而根據(jù)易觀的報告,在2014年上半年團購的市場份額中,美團網(wǎng)占比56%,大眾點評團占比21%,百度糯米網(wǎng)占比13%,呈現(xiàn)出美團一馬當先,點評團、糯米并駕齊驅(qū)的態(tài)勢。

      

    糯米

      其次,互聯(lián)網(wǎng)巨頭的流量輸血并沒有對市場份額有明顯的拉升。三家雖然背后都有巨頭的身影,但美團與阿里幾乎沒有流量合作,百度則在搜索、hao123團購導航、百度地圖等多個入口為糯米提供了的流量導入,騰訊更是為大眾點評提供了令人垂涎的微信入口。但奇怪的是,BT的流量導入并沒有發(fā)揮太大的殺傷力,大眾點評和糯米的市場份額只比去年同期分別增長4%和3%;相比之下,孤軍奮戰(zhàn)的美團網(wǎng)的市場份額則迅猛增長了19個百分點。

      

    糯米

      在互聯(lián)網(wǎng)屌炸天的BAT,到了O2O的地界,為何沒有發(fā)揮出相應的能量呢?

      BAT的優(yōu)勢很明顯,用戶基數(shù)大、流量高、品牌影響力大;但缺點也很致命,那就是線下資源開拓能力較差,深耕能力不強。O2O,顧名思義Online To Offline,必然需要線上和線下兩條腿走路,BAT則是典型的線上的巨人、線下的瘸子。在易觀的這份報告中,我們可以看到2014年上半年中國團購市場的總體營收中各個品類的占比,其中餐飲美食類占比57%,休閑娛樂占比21%,酒店旅游占比11%,生活服務占比8%,商品及其他占比3%。除了酒店的信息化程度較高,占據(jù)團購前兩大營收品類的餐飲美食和休閑娛樂都是標準化程度相當?shù)偷男袠I(yè)。美團、大眾點評無不是擁有數(shù)千人的地面隊伍,與眾多分散的商家進行聯(lián)系和維護,而這正是BAT不懂或者不屑于做的苦活臟活累活。

      做慣了輕模式的互聯(lián)網(wǎng)公司在基因上就與O2O的重模式不兼容。舉個例子,百度收入糯米之后,就沒有增加直營團隊,而是延續(xù)百度搜索的代理商模式,由各地的代理商在極短的時間里組建了一支地面推廣團隊,結(jié)果造成這兩支團隊矛盾重重,甚至出現(xiàn)不肯在同一飯店就餐的情況。

      而團購市場向三四線城市的下沉,則會讓互聯(lián)網(wǎng)公司的線下短板進一步凸顯。目前一二線城市趨于飽和,潛力巨大的三四線城市成為團購市場主要戰(zhàn)地。美團的業(yè)務已覆蓋300多個城市,大眾點評希望將覆蓋城市達到200個,這是BAT依靠自己的直營隊伍根本無法企及的一個數(shù)字。

      除了線下能力的缺失之外,流量向移動端的飛速遷移也弱化了BAT在PC時代儲備的流量優(yōu)勢。易觀的這份報告顯示,移動端是團購用戶主要入口,移動端用戶活躍性已超越PC端,58.21%的用戶使用手機團購,使用PC端團購的用戶占比則為37.68%。因此,移動端是未來團購市場的主要戰(zhàn)地。

      而BAT的流量優(yōu)勢無法復制到移動端。百度搜索在PC互聯(lián)網(wǎng)上曾經(jīng)絕對的霸主地位早已被手機瀏覽器、手機助手、微信、地圖等挑戰(zhàn)得七零八落,在移動時代還沒來得及建立起入口優(yōu)勢;阿里則是電商起家,其流量能力是BAT三家中最弱的,移動端更弱。微信雖然讓騰訊擁有了一張真正意義上的移動互聯(lián)網(wǎng)船票,但從微信這樣一個社交工具指向生活服務消費,并不直接。

      而與此同時,獨立團購網(wǎng)站也有自己的APP,已經(jīng)在移動端建立了穩(wěn)固的流量入口。更重要的是,這種專業(yè)的團購APP上積攢的用戶具備天然而直接的O2O消費習慣,上美團就是來團購的,而不需要經(jīng)過各種入口的分化和截留,造成最終的轉(zhuǎn)化率奇低。

      因此,我們不應該神話BAT的作用。由于線下能力的缺失、線上流量的優(yōu)勢又被移動時代所弱化,BAT在O2O領域并無太多能量可以發(fā)揮。不要覺得那些O2O企業(yè)背靠大樹便如有神助,其實它們得到的助力并沒有外界想像得那么大,或許BAT需要它們的程度比它們需要BAT更甚。O2O企業(yè)最終需要依靠自己,在一步步的貼身肉搏中踏踏實實建立起強大的線下壁壘,才能在這個市場笑到最后。

      如今的BAT就像歷史上的任何一個帝國,總有遏制不住的擴張沖動,認為自己無所不能,而到最后又不可避免地賣掉一些事實證明自己并不擅長的業(yè)務,以保持自己的核心競爭力,騰訊近年來出清自己的搜索、電商業(yè)務便是如此。IBM、GE這樣的百年企業(yè)也無不是經(jīng)歷了擴張、收縮、再擴張、再收縮的循壞,逐步認清并動態(tài)保持著自己的疆界。

      本文并非唱衰BAT,相對中國廣袤的還未完全互聯(lián)網(wǎng)化的經(jīng)濟體,BAT仍有繼續(xù)膨脹的空間。只是在O2O領域,BAT可以為自己尋找一個更合理的邊界。在已有成熟的玩家把O2O商家服務做到“低到塵埃里”的情況下,BAT完全可以發(fā)揮自己的線上優(yōu)勢,做好以下兩個定位。一、做更高級的平臺。為各類O2O應用提供廣泛的入口,而不是把自己捆綁到一家團購網(wǎng)站,既當運動員又當裁判員,反而動搖了自己作為入口的公正性。二、提供更“高級”的服務。例如支付,這是美團、大眾點評目前都無力涉及的領域。跟電子商務一樣,生活消費也是一種線上交易,抓住支付環(huán)節(jié),BAT仍然可以在O2O閉環(huán)中打入一枚重要的楔子。

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