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    “家電巨頭海爾今年要裁掉1萬(wàn)名以中層管理者為主的員工”海爾張瑞敏再次語(yǔ)出驚人。海爾已經(jīng)定下了向互聯(lián)網(wǎng). . .

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    海爾轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)能否成功?
    標(biāo)簽: OA系統(tǒng)   海爾   互聯(lián)網(wǎng)   來(lái)源:      閱讀次數(shù): 800

    磐石之心

    家電巨頭海爾今年要裁掉1萬(wàn)名以中層管理者為主的員工海爾張瑞敏再次語(yǔ)出驚人。海爾已經(jīng)定下了向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之路,并且模仿互聯(lián)網(wǎng)公司的模式,推動(dòng)員工創(chuàng)業(yè)。小而美正是當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)思維所推崇的公司形態(tài),因?yàn)檫@會(huì)加快決策速度,降低內(nèi)耗,并可誕生出真正創(chuàng)新的產(chǎn)品。

    其實(shí),著名的管理學(xué)大師,德魯克很早就提出組織不良常見(jiàn)的病癥,也就是最嚴(yán)重的病癥,便是管理層次太多。組織結(jié)構(gòu)上一項(xiàng)基本原則是盡量減少管理層次,盡量形成一條最短的指揮鏈。因此,從管理學(xué)角度上講,張瑞敏吹響向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型號(hào)角并不是什么新思維,新模式。那么,海爾向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型所面臨的最大問(wèn)題是什么呢?

    海爾是一家盛產(chǎn)管理思想的公司我曾經(jīng)是一名海爾員工,還曾以個(gè)人身份做過(guò)海爾的營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn),因此我對(duì)海爾這家公司算是有些了解。當(dāng)時(shí)進(jìn)入海爾的時(shí)候會(huì)進(jìn)行培訓(xùn),讓我知道了很多先進(jìn)的管理思想,比如,SBU戰(zhàn)略事業(yè)單元、人單合一等。

    海爾是一家盛產(chǎn)管理思想的公司,進(jìn)入海爾內(nèi)部,會(huì)看到很多宣傳畫(huà)在講述這些管理思想,我印象深刻的有倒三角模式,就是讓員工倒逼領(lǐng)導(dǎo),從而解決領(lǐng)導(dǎo)脫離產(chǎn)品,脫離市場(chǎng)的難題。

    再比如轉(zhuǎn)型服務(wù),海爾曾在2009年就提出轉(zhuǎn)型服務(wù),砍掉一部分生產(chǎn)線,采取外包模式經(jīng)營(yíng),并試圖推出一些類(lèi)似蘋(píng)果賣(mài)硬件又賣(mài)軟件的產(chǎn)品,我還曾以外聘顧問(wèn)身份參與做過(guò)一個(gè)類(lèi)似的服務(wù)項(xiàng)目,但最終以失敗告終。最近,張瑞敏又提出了無(wú)價(jià)值交互的廣告都不做”“無(wú)全流程用戶參與的產(chǎn)品不生產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)思維,這也是非常先進(jìn)的管理模式。

    所以海爾真的不缺新思維,新思想,也不缺少危機(jī)感,而且海爾始終在張首席的帶領(lǐng)下走在管理學(xué)的最前沿。

    海爾轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)最大的難題是什么

    海爾給我的感覺(jué)是,總是最先提出新的管理方法,但是卻無(wú)法執(zhí)行到位。造成這一現(xiàn)狀的主要原因在于,海爾長(zhǎng)久以來(lái)形成的只唯上的風(fēng)氣、張瑞敏的個(gè)人崇拜、人才激勵(lì)機(jī)制,這都讓海爾在面對(duì)新東西的時(shí)候跑在前面卻最終被落在后面。

    首先,唯上思維,已經(jīng)根深蒂固。海爾雖然試圖通過(guò)倒逼模式讓領(lǐng)導(dǎo)放權(quán),可是員工們?cè)缫呀?jīng)習(xí)慣了這種只為滿足領(lǐng)導(dǎo)需求而工作的作風(fēng),倒逼模式只是一種形式主義,無(wú)法在企業(yè)中真實(shí)的流行起來(lái)。冰凍非一日之寒,所以推行過(guò)程中千難萬(wàn)阻。

    其次,部分中高層的經(jīng)驗(yàn)主義影響變革。2010年開(kāi)始海爾進(jìn)行了對(duì)中高層的清洗,一批批與張瑞敏一起打江山的老人被請(qǐng)出公司,比如,常務(wù)副總柴永森,這個(gè)曾視海爾為生命的老總最終不得不離開(kāi)。其實(shí),這對(duì)海爾來(lái)說(shuō)不是壞事,因?yàn)檫@批老人有對(duì)海爾的感情,但是很難接受新的思維,加之他們總是利用經(jīng)驗(yàn)主義來(lái)判斷業(yè)務(wù)發(fā)展,導(dǎo)致海爾失去了大量機(jī)會(huì),也阻礙了80后等年輕人的上位。

    但是現(xiàn)在海爾的許多中高層仍然還留在海爾,他們?nèi)匀粫?huì)繼續(xù)成為海爾變革的包袱。張瑞敏現(xiàn)在發(fā)起對(duì)中層管理人員裁員,應(yīng)該也是針對(duì)這一原因。

    再次,留不住人才。阿里巴巴的上市,讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)員工十分躁動(dòng),因?yàn)閹缀跞珕T持股的阿里將創(chuàng)造普通員工一夜暴富的神化,這讓騰訊、百度許多員工感到不滿,甚至有很強(qiáng)的負(fù)面情緒。海爾沒(méi)有持股激勵(lì)機(jī)制,在轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的過(guò)程中必然很難獲取和留住優(yōu)秀人才,激勵(lì)機(jī)制的改變必須與變革同步。

    事實(shí)上,不只是海爾面臨以上難題,似乎10歲以上的企業(yè)都會(huì)面臨這些問(wèn)題,這就是大企業(yè)病,是全世界管理者都頭痛的問(wèn)題。任正非在最近的采訪中,也表示對(duì)于華為如何實(shí)現(xiàn)端到端的管理模式,如何解決大企業(yè)病沒(méi)有很好地方案。在幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭中,我們也看到新誕生的創(chuàng)新產(chǎn)品都幾乎來(lái)自于外部力量,比如,騰訊最牛的產(chǎn)品微信就不是誕生于公司本部,而是廣州研發(fā)本部的一個(gè)實(shí)驗(yàn)性項(xiàng)目。當(dāng)企業(yè)有上萬(wàn)員工,甚至更多員工的時(shí)候,企業(yè)自然會(huì)患上大企業(yè)病,任正非突然面見(jiàn)國(guó)內(nèi)媒體就被認(rèn)為是為華為的大企業(yè)病找藥方。

    企業(yè)變革已經(jīng)成為當(dāng)前最緊迫的話題,巨頭無(wú)論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè),還是互聯(lián)網(wǎng)公司,都將面臨無(wú)法實(shí)現(xiàn)端到端管理的嚴(yán)峻考驗(yàn),以及小米等創(chuàng)業(yè)公司的挑戰(zhàn)。諾基亞、摩托羅拉、惠普這些公司的死去,其實(shí)都是因?yàn)檫@一病癥,衰老無(wú)論對(duì)于個(gè)人還是對(duì)于企業(yè)都是新陳代謝的規(guī)律,要想改變規(guī)律獲得重生,就必須徹底的大換血,進(jìn)行組織架構(gòu)的根本性變革,而不是小打小鬧。

    張瑞敏也意識(shí)到變革的危險(xiǎn)性,他說(shuō):直到今天我們也沒(méi)有很好的解決問(wèn)題,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的挑戰(zhàn)是非常危險(xiǎn)的,可以自我顛覆,但是自我顛覆不好可能就會(huì)顛倒。我不知道我們企業(yè)到底到什么程度,雖然我非常有信心,但是這個(gè)時(shí)代非常難以讓人把握。

    作為一名曾經(jīng)的海爾人,以及海爾營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn),我非常希望看到海爾這次轉(zhuǎn)型成功,最后也祝福張首席和海爾。

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