CIO成為IT界戰(zhàn)略發(fā)展的一把雙刃劍
如今許多公司的CIO及其領導的部門卻在苦苦地與同事的偏見作斗爭，因為后者總認為IT工作無非是保證電子郵件系統(tǒng)正常運行以及提交范圍狹小的項目，而并非為創(chuàng)新投資提供支持。二十世紀九十年代末電子商務泡沫破滅后，公司主管們竭力控制開支，確保IT投資為業(yè)務目標服務，以至于這種對IT作用的狹隘看法成為主流。
IT主管們知道，在技術上的正確投資可以帶來顯著的競爭優(yōu)勢。過去50年里，諸如美國航空、蘋果電腦、樂事、谷歌和沃爾瑪百貨之類的公司通過引入技術激活創(chuàng)新改變了各自行業(yè)的競爭規(guī)則。但是如今許多公司的CIO及其領導的部門卻在苦苦地與同事的偏見作斗爭，因為后者總認為IT工作無非是保證電子郵件系統(tǒng)正常運行以及提交范圍狹小的項目，而并非為創(chuàng)新投資提供支持。二十世紀九十年代末電子商務泡沫破滅后，公司主管們竭力控制開支，確保IT投資為業(yè)務目標服務，以至于這種對IT作用的狹隘看法成為主流。最近，又流行一種觀點，認為IT和電力一樣都是生活必需品，應以最低成本進行管理?！吧倩ㄥX，多辦事”成了一句流行語。
但是如果只把目光盯在底線成本上，將會限制頂線潛力。公司若放棄對IT創(chuàng)新進行投資，就是在放棄獲取競爭優(yōu)勢或從根本上改變行業(yè)規(guī)則的機會。不過一些較有遠見的公司已經在尋找IT契機。為了理解它們如何一方面投資創(chuàng)新活動并管理相應風險，一方面又盡可能高效地運行基本IT職能，我們評估了十家全球領先公司的IT戰(zhàn)略。我們發(fā)現(xiàn)IT可以成為競爭利器，但是要管理IT并使它發(fā)揮預期作用則需要實行分治方法。許多公司之所以感到這種方法很難實施，或是因為它們沒有認識到它的潛力，或是因為沒有認清日常IT服務和革新之間的區(qū)別。
確切地說，公司應該像管理財務投資一樣管理IT投資，將它們按風險的低、中、高等分類。通常一家公司的大多數(shù)IT投資（最高可到60%，根據公司的市場地位和目標而定）應該集中于維護和增強基本IT服務方面，包括核心業(yè)務應用程序、用于達到規(guī)章要求的系統(tǒng)、電子郵件和Web服務。這些都是為了不在競爭中落后所必需的低風險職能。
