如果將最初以硬件配置和標(biāo)準(zhǔn)軟件實施作為主要工作職能的IT部門管理者稱為CIO 1.0的話，那么通. . .
如果將最初以硬件配置和標(biāo)準(zhǔn)軟件實施作為主要工作職能的IT部門管理者稱為CIO 1.0的話，那么通過接收、理解業(yè)務(wù)部門提出的要求，用IT的手段進(jìn)行落地和實施可稱為CIO 2.0。目前國內(nèi)許多CIO都處于這個CIO 2.0階段，對技術(shù)能力的自信讓許多CIO覺得自己足以應(yīng)對業(yè)務(wù)部門提出的任何需求。
然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，市場競爭的加劇，業(yè)務(wù)部門在管理和運(yùn)營方面壓力越來越大，隨之而來的變革也會越來越多。業(yè)務(wù)模式發(fā)生變革，管理流程和業(yè)務(wù)流程及與之相關(guān)的制度、體系都會發(fā)生相應(yīng)的變化，這中間會暴露出很多管理方面的盲點，需要專業(yè)人員去彌補(bǔ)。
但由于部門職能的關(guān)系，業(yè)務(wù)部門的人能發(fā)現(xiàn)問題，但無法在短時間內(nèi)將問題轉(zhuǎn)化為需求，而IT部門的人不懂業(yè)務(wù)，只能依據(jù)需求來做IT實現(xiàn)。這中間就有了一個斷層：一個能夠嫁接業(yè)務(wù)與IT技術(shù)之間的橋梁。這導(dǎo)致IT部門成了擺設(shè)，業(yè)務(wù)部門更愿意尋求乙方的幫助。筆者成為，出現(xiàn)IT在企業(yè)不受重視的情況，IT部門和業(yè)務(wù)部門都有責(zé)任。
一、企業(yè)的IT隊伍經(jīng)常是這樣的，眼高手低，大的做不好、小的不愿做，既不能理解業(yè)務(wù)的需要，又不肯放下身段承認(rèn)自己不行，久而久之，就會出現(xiàn)學(xué)習(xí)能力下降、技能跟不上行業(yè)的發(fā)展，因為他們手里還運(yùn)維著一批原有的系統(tǒng)，所以企業(yè)也無法一腳開除出去。這些人還往往會成為企業(yè)引進(jìn)外部服務(wù)機(jī)構(gòu)的反對者會抵觸者，尤其是對那些沒有很好的“維護(hù)”他們的外部服務(wù)機(jī)構(gòu)。
二、由于在同一個公司，合作時間長久，CIO難免對業(yè)務(wù)部經(jīng)理大提出苛刻要求。此時，一旦出現(xiàn)一個乙方，業(yè)務(wù)部經(jīng)理的感覺就會天壤之別，他會更愿意與乙方交流、談想法。如果業(yè)務(wù)部經(jīng)理根本沒有想法，此時有乙方給他灌輸了一個理念，就如一下子打了一針雞血，正中下懷。如果再在辦理流程中突破常規(guī)，就很容易形成，乙方避開IT部門，直接與業(yè)務(wù)部門對話的情景。
上述兩種情況，反應(yīng)了IT部門作為一個支持性、服務(wù)性部門，地位比較弱勢。此外，業(yè)務(wù)部門的做法也是錯誤的，搞業(yè)務(wù)的人不懂技術(shù)，只要跟IT相關(guān)的系統(tǒng)，就必須經(jīng)過CIO把關(guān)。企業(yè)的核心系統(tǒng)還是要靠IT部門來做，CIO必須為企業(yè)的整體IT架構(gòu)、業(yè)務(wù)走向進(jìn)行規(guī)劃。這些本質(zhì)的東西不是某一項技術(shù)或者拿一個系統(tǒng)就能做的。能用系統(tǒng)解決的問題在許多技術(shù)型CIO眼里根本不是個問題，如果說有一個系統(tǒng)能夠解決企業(yè)百年的發(fā)展技術(shù)，這才會讓他們折服，但這也是不太可能的。
因此，作為CIO，如何平衡業(yè)務(wù)與技術(shù)的關(guān)系，贏得業(yè)務(wù)部門的人尊重，也是CIO 2.0階段的CIO必須直面解決的。筆者認(rèn)為，從目前CIO的發(fā)展趨勢來看，因為對業(yè)務(wù)的不熟悉已經(jīng)制約其往更高的職位邁進(jìn)。如果CIO能夠主動承擔(dān)起這個橋梁的功能，那他在企業(yè)中的重要性就更加不言而喻，上升到空間也更大。這種類型的CIO可稱為CIO 3.0。這是目前國內(nèi)許多CIO努力的方向，唯此，才能夠真正意義上主導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展與IT實現(xiàn)。
紐約獵頭公司J.B. Homer Associates Inc的總裁Judy Homer表示，為了切實提升企業(yè)競爭力，當(dāng)前對CIO最迫切的要求是和業(yè)務(wù)端的溝通能力 – 包括市場和產(chǎn)品部門，以及廠商。所以說，不懂業(yè)務(wù)的CIO真不是一個好CIO。
（來源：支點網(wǎng)）
