蘇寧偉大的“沃爾瑪+亞馬遜”的夢想比起京東的“亞馬遜”學(xué)徒來得更加氣勢洶洶，但也讓人捏了把冷汗，畢竟. . .
網(wǎng)易科技專欄作家 莊帥
蘇寧從第一天真正成立獨立公司做電子商務(wù)，并且正式上線“蘇寧易購”后，就不斷有人問我同一個問題：蘇寧怎么解決左右手互搏的問題？這是2011年初的事情，當(dāng)時京東已經(jīng)宣布年銷售超過100億。
對于零售業(yè)來說，銷售規(guī)模一直被視為是否成功的標(biāo)志，100億是一個門檻，過了這個門檻，證明該商業(yè)模式有一半是成功了，另一半就是什么規(guī)模會實現(xiàn)盈利和怎么盈利？對于蘇寧來說，當(dāng)年的京東是不是對手？我相信從張近東到蘇寧任何一家店員，都不可能在2011年把京東當(dāng)作競爭對手！在2012年底我在一家大型上市百貨集團電商公司任職時曾經(jīng)招聘過一名來自蘇寧易購的市場經(jīng)理，她告訴我誰敢在蘇寧內(nèi)部說京東是競爭對手，要是被張近東聽到，非常有可能就被開除了。在2013年再遇到蘇寧電器的副店長級別的高管，他仍然堅定地認(rèn)為京東不可能做起來，而且有可能死掉，因為京東根本無法盈利！實際上我心里想說的是你是不知道他會怎么盈利吧……
副店長輕視京東沒關(guān)系，張近東卻不敢再輕視，特別是京東在近期再次宣布獲得7億美金融資，現(xiàn)金儲備高達(dá)150億人民幣之后。張在兩年多的蘇寧易購的發(fā)展過程中，從他到眾高管、各線員工們均和京東在營銷、采購、物流等各個領(lǐng)域短兵相接，從而不僅知道電商是怎么虧的，也基本想清楚了電商會是怎么賺錢的。
所以他才會喊出“不是對手的對手們”，這句話可以說是互聯(lián)網(wǎng)的真實寫照。回到本文開頭的問題“蘇寧做電商會不會左右手互搏”時，作為中國電子商務(wù)協(xié)會高級專家和近9年從淘寶小賣家到B2C再到家居O2O開放平臺的電商實踐者和從業(yè)者，我是這么回復(fù)大家的：“蘇寧并不關(guān)心左右手互搏的問題，它肯定會通過價格戰(zhàn)迅速讓自己的電商平臺發(fā)展壯大，實現(xiàn)3C主營產(chǎn)品更多銷售規(guī)模從線下轉(zhuǎn)移到線上，線下店最終肯定會成為服務(wù)（物流配送、安裝、售后）和體驗店，3C的主營產(chǎn)品利潤率實在是太低了，而且蘇寧電器1000多億的規(guī)模也足夠大，轉(zhuǎn)移100、200億上來，虧幾億甚至虧幾十億對蘇寧影響都不大。但是通過電商擴充品類，從電器滲透到品牌更多、比價程度低、非標(biāo)準(zhǔn)化的百貨品類才是其真正的戰(zhàn)略意圖，其實蘇寧做電商會從一個國美的競爭對手變成整個百貨業(yè)的競爭對手！”果不其然，在我這番言論在各個場合表明之后的半年時間，也就是2011年底，蘇寧易購大力開展品類擴張，其中最大的就是百貨類品牌商品。為什么會有這樣的思考？是因為在零售業(yè)和電商行業(yè)9年來的逐漸清晰傳統(tǒng)零售業(yè)和電商行業(yè)各個層面的區(qū)別，拿最簡單和核心的招商來說，對于線下的傳統(tǒng)零售業(yè)，在開一家店的時候，招商難度是非常大的，所以他們必須不斷開店獲得規(guī)模效應(yīng)，形成招商的良性循環(huán)，但開一家一萬平米的店，投資就是幾億到十幾億！線下零售業(yè)相對于電商來說，那資金需求是好幾倍的量級。
可是對于線上的招商來說，只要你有流量，品牌商家就愿意和你合作，而獲取流量對于擁有上千家店的蘇寧來說，再投幾個億，流量獲取并不是太難的事情。所以線下的蘇寧電器雖然早就想去電器化進(jìn)軍百貨業(yè)，但難度大資金需求也大，而通過電商，顯然容易許多！
但是蘇寧易購的百貨品類擴張通過B2C模式實際上已經(jīng)被京東驗證是艱難的，可天貓商城的B2B2C的開放平臺模式是可行的。雖然京東在2012年是否要做開放平臺經(jīng)過幾輪痛苦的爭論，甚至在劉強東不情愿的情況下同意讓大家先“試試”才上線了名為POP的開放平臺。一年過去了，這一試證明京東的POP不僅是靠譜的，而且是可盈利的重要途徑！亞馬遜學(xué)徒這一試終于跨過了生死劫，不僅盈利在望，還再獲得新的巨額資本。
蘇寧易購從京東的開放平臺戰(zhàn)略看到了新的盈利增長點，無論是電商平臺的開放、還是物流系統(tǒng)的開放、云資源（技術(shù)、存儲、帶寬）云服務(wù)的開放……甚至是未來的蘇寧大學(xué)等等，都成為滲透到各個行業(yè)的巨大盈利機會，這也是我之前寫過的一篇文章《平的零售世界》寫的一樣：在世界的另外一頭，比供應(yīng)鏈更高一級的產(chǎn)業(yè)鏈整合以壟斷平臺的方式在進(jìn)行，通過自己的壟斷地位，阿里系在商業(yè)流量、支付體系、銷售系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析、行業(yè)人才培訓(xùn)全面出擊，直接上升產(chǎn)業(yè)鏈的格局，像當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、國美電器、傳統(tǒng)百貨業(yè)都納入阿里體系，屈服于它死忠的龐大的消費力強的兩億網(wǎng)購人群。這個相當(dāng)于直接挑戰(zhàn)和變革傳統(tǒng)的金融業(yè)、軟件業(yè)、服務(wù)業(yè)等幾乎所有行業(yè)，這就是平臺的力量，這個力量謀求的仍然是讓線下加速融合到線上來，最終共同構(gòu)建一個平的零售世界，不再有所謂的歧視性定價策略、不再有信息不對稱謀求的暴利、不再有精英和草根所帶來的就業(yè)不平等、不再有貧富帶來的生活品質(zhì)差異……
只是蘇寧偉大的“沃爾瑪+亞馬遜”的夢想比起京東的“亞馬遜”學(xué)徒來得更加氣勢洶洶，但也讓人捏了把冷汗，畢竟這樣一個“偉大”的夢想在中國這片仍舊野蠻生長的土地上有多少勝算？那些不是對手的對手們卻已呈幾何量級增加了。
除了前面提到的傳統(tǒng)百貨業(yè)、地方的3C零售業(yè)、電商企業(yè)之外，還有互聯(lián)網(wǎng)巨頭（云服務(wù)）、金融業(yè)、教育行業(yè)、地產(chǎn)業(yè)、物流業(yè)等等，蘇寧面臨著來自線下和線上的競爭壓力，這些將使得蘇寧必須擁有更多的基因，而且還必須投入更大的資本和人才來進(jìn)行角逐。
面對線下雖然已經(jīng)壟斷卻需要調(diào)整盈利結(jié)構(gòu)，變更業(yè)務(wù)方向，從銷售型的“店商”轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型的零售商，在這樣的過程中，地方的電器零售商是否會借機而起存在著太多的變數(shù)；另外以銷售為導(dǎo)向的店長和店員又如何調(diào)整為服務(wù)導(dǎo)向的人才，也存在著更多的陣痛過程。而這個過程，作為天貓和京東來說，他們并不需要面對也沒有這個壓力。
而對于線上比自己強大幾倍的對手，蘇寧是否有足夠的團隊和資本以及時間來參與這塊較量，也充滿著很大的不確定性。加上同樣擁有堅實線下實體的百貨業(yè)、家居業(yè)也紛紛重金加大對電商的投入和發(fā)展，這場競爭注定比偉大的夢想在喊出口時顯得要殘酷而不是豪邁。
或許，蘇寧已經(jīng)沒有退路，畢竟不是對手的對手們實在是太多了！
