近日，王健林發(fā)布萬達集團半年報告，報告最引人關(guān)注的是萬達宣布將繼續(xù)全力發(fā)展電商，高調(diào)宣稱首期投資50. . .
萬達電商，從短期來看，依舊面臨較高的挑戰(zhàn)，但也并不是不可能，船大，難掉頭，傳統(tǒng)企業(yè)由于模式穩(wěn)定，很難看到長遠(yuǎn)的利益和打破現(xiàn)有利益鏈的決心。
王健林與馬云的賭約，不了了之。也許是不能讓馬云的阿里太囂張，也許是對互聯(lián)網(wǎng)的一種試探，王健林的每次出牌，都讓人意想不到。近日，王健林發(fā)布萬達集團半年報告，報告最引人關(guān)注的是萬達宣布將繼續(xù)全力發(fā)展電商，高調(diào)宣稱首期投資50億元，并聯(lián)合中國最大的幾家電商，目標(biāo)是三年左右找到盈利模式。
但在豪言壯語之外，萬達電商又遭遇前萬達電商COO馬海平、前萬達電商COO劉思軍，前萬達電商首席執(zhí)行官CEO龔義濤先后離職。離職之后，相關(guān)人員也曾抱怨房產(chǎn)公司的僵化管理和匯報審核制度的不適應(yīng)，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)界也紛紛吐槽，認(rèn)為萬達電商、萬達O2O不會成功。毀譽參半之下，萬達電商、O2O路在何方，還是真的無路可走?本文旨在從商業(yè)、地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)、媒體角度，進行闡述，試圖解開王健林的電商情結(jié)。
50億對于萬達意味著什么?
對于互聯(lián)網(wǎng)而言，50億意味著一個天文數(shù)字，但對于王健林而言，50億不過是一個萬達廣場投資數(shù)字。在二三線城市的一個項目投資而言，投資50億，帶來的回報是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這個數(shù)字的。首先，萬達廣場的模式基本是通過政府招商引資、談判等，在城市新區(qū)或者低地價區(qū)域，拿地建設(shè)，從項目規(guī)劃、定位、施工、銷售、招商、物業(yè)管理等，萬達都已經(jīng)實現(xiàn)了模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。也許我們關(guān)注到萬達廣場影城和餐飲業(yè)的火爆，但是我們同樣要看到眾多城市萬達金街冷清的尷尬景象，表面成功的萬達廣場，最大的成功，在于商業(yè)綜合體的商圈聚合效應(yīng)，帶來的是各個地區(qū)的樓市“興奮劑”，是房價上漲的有力推動和銷售說辭，對于萬達而言，真正盈利的大頭除了廣場之外的各類商鋪、寫字樓以及住宅的銷售才是核心。
而萬達在全國投資過百億的項目，都比比皆是，50億在萬達體系當(dāng)中，不算一筆特別大的預(yù)算。
萬達為什么要做電商?
道理很簡單，萬達的主營業(yè)務(wù)是地產(chǎn)，尤其商業(yè)地產(chǎn)是萬達的成功關(guān)鍵，商業(yè)地產(chǎn)的運維比住宅開發(fā)更為復(fù)雜，尤其是早期的選址、招商，還有后續(xù)的服務(wù)，好的商業(yè)，對于自身商戶的服務(wù)尤其關(guān)鍵，否則后續(xù)的收入難以為繼。而萬達面臨的問題也是當(dāng)前所有商業(yè)地產(chǎn)、商場面臨的問題，越來越多的商場，變成了實體試衣間，成本的不斷上漲，商戶的預(yù)期和滿意度難以達到，眾多的商業(yè)體與租戶的矛盾也是如此。
互聯(lián)網(wǎng)電商的沖擊，尤其是對于萬達商業(yè)這種靠超級人流量需求極高的模式，成交的轉(zhuǎn)化受到影響，但萬達電商的核心目的是服務(wù)于自己的商戶，至于普通消費者，僅僅是個流量來源而已，至少從王健林多次對外講話中，也充分體現(xiàn)了他對于自身人流量的自信。
由于萬達廣場的巨大規(guī)模，在全國各地都有分布，所以極易形成商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，符合互聯(lián)網(wǎng)思維，最終成型的萬達電商也有平臺化趨勢，但是服務(wù)于萬達自身體系的平臺，而不是我們傳統(tǒng)意義的電商平臺。
按照報告規(guī)劃，到2020年，萬達要形成不動產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務(wù)板塊，顯而易見，萬達電商，是專屬萬達商業(yè)地產(chǎn)的平臺電商。
萬達電商為什么選擇O2O模式
從報告中，我們可以看到，王健林打算聯(lián)手國內(nèi)其他電商巨頭，成立萬達電商，而不是自己單干，從這個角度上來看，王健林也意識到抱團才會更有機會，這是一個很好的補充。但實際上，電商是一個消耗流量的產(chǎn)物，其他電商平臺的導(dǎo)流功能的真正效果，還有待觀察。從另外一個角度來看，合作于其他平臺的萬達電商，可以成為這些大電商平臺的二級頻道。
報告中王健林談到：“等萬達足夠壯大，或者我們投資了一家銀行，就可以由這家銀行和我們統(tǒng)一發(fā)卡。我給電商公司提一點要求，現(xiàn)在就要琢磨創(chuàng)新一種更便捷、更快速、更有用的‘一卡通’”。什么叫有用，就是要比用別的卡更有好處，這張卡在全國萬達廣場、酒店、度假區(qū)消費，購房都能通用，消費還有折扣、積分、抽獎、增值服務(wù)等等，這本身就是很大的一塊業(yè)務(wù)。再過幾年，萬達有近200家萬達廣場，100多家酒店，加上8至10家開業(yè)的度假區(qū)，每年幾十億人次客流，這些消費者都是我們的客戶，可以發(fā)上億張卡，這是巨大的資源和優(yōu)勢。
與互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)意義上的電商不同，O2O以及基于O2O模式的電商，除了商品之外，更加強調(diào)服務(wù)，對于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，大型的O2O平臺落地的弊端在于線下端的服務(wù)能力，因為除了提供平臺解決B2C，或者C2C的交流之外，基于B2C過程中的服務(wù)更關(guān)鍵，O2O電商提供的不僅僅是冷冰冰的快遞，也會將互聯(lián)網(wǎng)一直鼓吹的社交化，真正融入線下。
至于王健林要發(fā)上億張卡，筆者覺得并不是難事：凡是登記拿卡的，通過消費激活，比如提供萬達主力店、院線的代金券、優(yōu)惠卡、抽獎等，只要用卡消費便能激活，這種方式，幾乎不會耗費太多成本，作為普通消費者，又何樂而不為呢?萬達在這方面，不僅有資源，更有實體店、工作人員全程，合并到正常的經(jīng)營成本即可。比起互聯(lián)網(wǎng)燒錢的招攬用戶，轉(zhuǎn)化、激活、流失等維護困頓現(xiàn)狀來看，真的很不錯了。或者各位想想自己錢包里各種消費卡，真的里面都是0余額嗎?
而卡的好處，能統(tǒng)一規(guī)范目前萬達自身的結(jié)算系統(tǒng)，又能形成資金沉淀，一張卡形成10塊錢的資金沉淀，對于萬達而言，一億張就是10億的資金，何況基于這張卡形成的其他消費利潤分配呢?
基于萬達廣場自身優(yōu)勢和資源，O2O的確是萬達電商的上上之選。
萬達電商模式的關(guān)鍵點
盡管面對高管離職，萬達電商卻也面臨不得不動的局面，能否成功，關(guān)鍵在于以下幾點。
一、萬達電商本質(zhì)不同于傳統(tǒng)電商
1.萬達電商服務(wù)于自身商戶、消費者
2.萬達商業(yè)綜合體實際上是做的服務(wù)業(yè)，而萬達電商也具備服務(wù)屬性，且基于本地化。
3.萬達電商基于萬達廣場的全國布局
4.萬達電商提供的是O2O平臺的產(chǎn)品和服務(wù)
5.萬達電商需要更精準(zhǔn)的區(qū)域流量轉(zhuǎn)化而非傳統(tǒng)電商的大流量轉(zhuǎn)化。
二、萬達電商的本質(zhì)在于大數(shù)據(jù)營銷
1.不要瞧不起一卡通，這是一個很好的媒介，也是數(shù)據(jù)載體
2.綜合體本身，就是數(shù)據(jù)積累源，包含生活在這個商圈周邊的輻射圈。
3.更加依賴線下的數(shù)據(jù)積累
4.對于消費群體的大數(shù)據(jù)的分析、轉(zhuǎn)化利用，應(yīng)該精確到不同品類的每個商戶
5.教會商戶進行自身的數(shù)據(jù)庫營銷，螞蟻雄兵戰(zhàn)略。
6.萬達這樣的企業(yè)可以完成大數(shù)據(jù)的研究工作。
7.基于大數(shù)據(jù)的廣告銷售是收入的一部分，但比重有限。
8.萬達自身的業(yè)態(tài)復(fù)雜，用戶群體層次復(fù)雜，大數(shù)據(jù)有助于進行篩選。
三、萬達電商的模式分析
1.O2O的模式，必須深度的做下去，但現(xiàn)狀是：熟悉了傳統(tǒng)電商銷售模式的人，很難轉(zhuǎn)變?yōu)榛趨^(qū)域?qū)傩悦黠@的服務(wù)型電商的玩法。
2.萬達電商的O2O模式的閉環(huán)結(jié)構(gòu)趨于傳統(tǒng)，精細(xì)化、本地化、服務(wù)化產(chǎn)品特征明顯。
3.靠產(chǎn)品、流量轉(zhuǎn)化的方法，不適合萬達電商的區(qū)域?qū)傩蕴攸c，所以只能自己創(chuàng)立和摸索。
4.萬達電商的目標(biāo)是讓消費者記住萬達的O2O屬性，這一點的實現(xiàn)，要寄托于商家的互聯(lián)網(wǎng)營銷水平，但這又有別于傳統(tǒng)電商。
5.區(qū)域?qū)傩蕴卣?，決定了萬達電商的優(yōu)勢和劣勢，優(yōu)勢在于落地容易，劣勢是O2O模式對服務(wù)的要求更高，對從業(yè)者以及商戶而言，要求較高。(當(dāng)我看到經(jīng)濟半小時報道某地五十多歲農(nóng)民都能開網(wǎng)店交流的新聞后，我覺得還是有希望的)。
6.電商強調(diào)的高效率面前，這是萬達面臨的挑戰(zhàn)。
7.萬達電商基于本地化的推廣，應(yīng)該不是問題，商業(yè)體以及房產(chǎn)開發(fā)的營銷推廣水平足夠。
8.O2O，尤其本地化的O2O，活兒比較瑣碎，業(yè)界認(rèn)為“苦臟累”，能否堅持做真正的O2O，值得商榷。
9.萬達的一卡通，發(fā)卡階段的激活和用戶活躍度不會存在問題，長期來看，這又是最大的問題，維護區(qū)域內(nèi)的用戶，產(chǎn)生基于線上到線下過程中的轉(zhuǎn)化，很重要。
10.基于移動互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，建立萬達廣場互聯(lián)網(wǎng)生活模式，形成多屏合一的無縫對接，B2C過程互聯(lián)網(wǎng)化。
四、盈利探索
1.基于一卡通的資金沉淀
2.商家的網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)化的業(yè)績分成
3.融合社區(qū)O2O，解決萬達廣場住宅部分的O2O問題
4.正常的萬達商業(yè)的各類促銷活動網(wǎng)絡(luò)化，線上線下結(jié)合
5.萬達電商與萬達廣場基于對于商戶或者社會企業(yè)的線上廣告、活動、推廣，線上線下的整合營銷服務(wù)。
6.萬達電商成為未來可能舉辦的“萬達銀行”的一部分，兼任部分互聯(lián)網(wǎng)金融的戰(zhàn)略。
7.基于萬達廣場，尤其新項目及周邊的房地產(chǎn)電商銷售
8.針對萬達電商進行定制化電商類別產(chǎn)品的團購
9.萬達廣場所有商家的互聯(lián)網(wǎng)平臺使用中的費用
10.資本價值、上市。
五、萬達面臨的最大難題和威脅
1.電商模式以及各種產(chǎn)品不停迭代，很難形成固定模式，并且具有萬達廣場的模塊化優(yōu)勢基因。
2.維護用戶的成本較高，各地萬達廣場需要單獨成立電商運維部門，傳統(tǒng)運維部門需要轉(zhuǎn)型，打破現(xiàn)有體制結(jié)構(gòu)，打破意味著利益規(guī)則改變，阻力較大。
3.基于億級用戶的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的架構(gòu)尚未明晰
4.億級用戶的本地化維護需要較高的運營成本，活多瑣碎，回報低。
5.萬達地產(chǎn)基因過重，電商部門很難融入和受尊重，畢竟占比太小
6.對于回報周期過于樂觀，對于電商短期目標(biāo)定位太高，可執(zhí)行性較弱。
7.電商部門權(quán)限較弱，決策權(quán)擁有者對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知程度較弱。
8.萬達商業(yè)運營的產(chǎn)品類別較少，在互聯(lián)網(wǎng)上擁有較大的可選擇空間，性價比也較低，缺乏電商的價格競爭力。
9.對于O2O線上與線下的結(jié)構(gòu)，可能會影響到商業(yè)地產(chǎn)未來的產(chǎn)品規(guī)劃和定位，不能用老商業(yè)產(chǎn)品去承載互聯(lián)網(wǎng)思維。
10.區(qū)域?qū)傩暂^強的O2O，各地嚴(yán)重缺乏相關(guān)人才，且成長速度較慢，會影響項目進度。
綜上所述，萬達電商，從短期來看，依舊面臨較高的挑戰(zhàn)，但也并不是不可能，船大，難掉頭，傳統(tǒng)企業(yè)由于模式穩(wěn)定，很難看到長遠(yuǎn)的利益和打破現(xiàn)有利益鏈的決心，對于萬達電商，我認(rèn)為需要給予更長的孵化時間，且擁有真正接地氣的團隊，不能為了電商而電商。傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，已經(jīng)討論多年，實體的實力不容小覷，希望王健林用50億給大家買回一點成功的經(jīng)驗，無論最后結(jié)果如何，萬達的勇氣值得稱贊，但步子不能邁得太快。
詳情請咨詢九思軟件官方網(wǎng)站： http://m.xtdgjx.com
歡迎關(guān)注九思新浪微博： http://weibo.com/wanghaibo100
更多精彩內(nèi)容，請掃描以下二維碼，訂閱九思OA官方微信
