在短短七年時間里，F(xiàn)acebook 聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg. . .
在短短七年時間里，Facebook 聯(lián)合創(chuàng)始人馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）就把這家公司從哈佛大學(xué)宿舍中的一個項目變成了市值或達(dá) 1000 億美元、員工人數(shù)達(dá) 3000 人的公司。但如果只從個人的風(fēng)度舉止來看，可能沒人會相信扎克伯格是一名非常好的管理者。
而據(jù)亨利·布洛吉特（Henry Blodget）撰寫的《紐約雜志》封面故事稱，扎克伯格所擁有的最好的技巧之一就是，他十分擅長解聘員工。
以下是節(jié)選自這篇文章的內(nèi)容：
“基本上來說，想要建立一個組織有兩種方式。”Facebook 的一名前員工解釋道?！澳憧梢苑浅Ｉ瞄L聘用員工，要么也可以非常擅長解聘員工?！倍瞬駝t屬于后者?！拔覀冊赣眠^一些不那么合適的人，而我們非常擅長迅速糾正這種錯誤。扎克伯格能鑒別出聘用哪些人是不合適的，而且能徹底完成解聘的工作?！痹谄渌恍┣闆r下，一些很適合 Facebook 的關(guān)鍵員工由于成長得過快而不能被公司容納，但想要拋棄這些員工則更加困難，原因是他們的貢獻(xiàn)為其贏得了商業(yè)伙伴和同事的忠誠度。但即使是在這種情況下，扎克伯格也不會手軟。
舉例來說，肖恩·帕克（Sean Parker）在 2004 年夏天加盟 Facebook，擔(dān)任這家公司的首任總裁。在扎克伯格將注意力放在文件共享公司 Wirehog 上時，帕克帶領(lǐng) Facebook 繼續(xù)沿著既定軌道發(fā)展，并幫助這家公司籌集了最初幾輪的外部資本。最為重要的是，他做的一些事情能讓扎克伯格保持對 Facebook 接近百分之百的控制權(quán)，只要他想要控制這家公司就能一直控制下去。
帕克曾被數(shù)字音樂下載提供商 Napster 和社交網(wǎng)站創(chuàng)業(yè)公司 Plaxo 驅(qū)逐，他在加入 Facebook 以后癡迷于確保不讓扎克伯格遭到同樣的命運(yùn)。在從 Facebook 投資人皮特·泰爾（Peter Thiel）那里籌集到 50 萬美元資金時，帕克就幫助重組了這家公司有投票權(quán)的股票。時至今日，扎克伯格持有 57% 的此類股票，這意味著包括 Facebook 董事會成員在內(nèi)的所有人都不能合法地強(qiáng)迫他做任何事情。這種投票權(quán)集中在一名股東手中的程度是非常特別的，已經(jīng)在華爾街中激起了爭論。但對 Facebook 來說，這是讓扎克伯格感到舒服并決定將公司上市的關(guān)鍵因素，因為這意味著他不會被迫走捷徑來吸引那些沒有耐心的股東。
雖然帕克給 Facebook 作出了這些貢獻(xiàn)，但他“派對男孩”的生活方式被視為一種過于沉重的“債務(wù)”，這使其無法在 Facebook 中擁有未來。在加盟 Facebook 的不到一年以后，帕克就被迫從公司離職。
帕克的離職給歐文·范納塔（Owen Van Natta）提供了上升的空間，他原為亞馬遜高管，加入 Facebook 以后曾擔(dān)任該公司業(yè)務(wù)開發(fā)部門的負(fù)責(zé)人，隨后被提升為首席運(yùn)營官。時年 36 歲的范納塔是 Facebook 第一位真正的成年管理者，他加入 Facebook 時這家公司共有 26 名員工，其中僅有兩人的年齡在 30 歲以上。在范納塔擔(dān)任 Facebook 首席運(yùn)營官期間，公司的員工人數(shù)增加到了數(shù)百人，其中有很多都是由他聘用的。
XX范納塔還讓 Facebook 的業(yè)務(wù)“發(fā)動機(jī)”運(yùn)轉(zhuǎn)了起來，他為這家公司建立了第一個銷售和財務(wù)團(tuán)隊，并在 2007 年從微軟那里爭取到了投資，這項投資對 Facebook 的估值為 150 億美元。在他的任期中，Facebook 營收從不到 100 萬美元增加到了1.5億美元以上。但從本質(zhì)上來說，范納塔是一個適合創(chuàng)業(yè)的家伙，他的能力在飛速發(fā)展而組織架構(gòu)松散的年輕公司中才能得到發(fā)揮。范納塔最重要的能力是進(jìn)行并購交易，而并非管理。在 2008 年初，在發(fā)布了一種名為 Beacon 的廣告產(chǎn)品并因此蒙受了嚴(yán)重?fù)p失以后，Facebook 的高管團(tuán)隊判定，這家公司需要另一種類型的高管來運(yùn)營公司業(yè)務(wù)。因此，扎克伯格就解聘了范納塔。（來源：騰訊科技）
